PERENCANAAN SDM

A.    PENDAHULUAN

Dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat seiring dengan meningkatnya kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi seperti sekarang ini, menyadarkan kepada semua orang bahwa perubahan lingkungan bisnis dan organisasi adalah nyata dan sedang berlangsung. Perubahan yang terjadi saat ini, secara langsung maupun tidak langsung merupakan bagian dari dampak yang diakibatkan oleh globalisasi yang melanda semua Negara di dunia. Untuk menghadapi persaingan bisnis yang semakin kompetitif, dinamis, dan cenderung sulit diprediksi pada era global saat ini membutuhkan ketersediaan Sumber Daya Manusia (SDM) yang cakap, terampil, berkeahlian, dan responsip terhadap perubahan.

Era global yang terjadi saat ini telah membuka kesadaran banyak orang bahwa organisasi/perusahaan yang hidup di tengah-tengah persaingan bisnis yang kompetitif ini, teknologi menjadi daya tarik sekaligus simbul sebuah era baru yang disebut sebagai era teknologi informasi. Teknologi informasi sebagai sebuah era baru pada abad 21 ini, dicirikan oleh daur hidup produk (product life cycle) yang semakin pendek. Kecanggihan teknologi yang lahir dan direspon oleh pasar selalu diikuti terus oleh lahirnya teknologi baru yang lebih canggih dan begitu seterusnya. Kompetisi dalam melahirkan barang dan jasa seperti tidak ada akhirnya sehingga konsumen sangat dimanjakan oleh banyaknya pilihan yang bervariasi.

Pada era global yang kompetitif ini, kehidupan organisasi bisnis dituntut untuk terus bergerak mengikuti arus perubahan yang sangat cepat dan massif. Derasnya arus perubahan membawa konsekuensi logis bagi perusahaan untuk selalu mengantisipasi dan harus mampu menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi. Dalam konteks ini, Cascio, dalam Safarudin Alwi, 2001:144 ditegaskan bahwa Perencanaan SDM akan menjadi lebih penting bagi perusahaan karena globalisasi, teknologi baru, proses restrukturisasi organisasi, dan perbedaan etnis dalam angkatan kerja. Dengan kata lain, faktor-faktor di atas akan menghasilkan ketidakpastian dan sukar untuk diprediksi, maka perusahaan harus mengembangkan bisnis dan menyusun rencana SDM secara sinergis dengan rencana bisnis dalam mengurangi resiko akibat ketidakpastian tersebut.

Organisasi/perusahaan yang memperkerjakan orang-orang untuk mencapai tujuan dalam menyediakan SDM pada era global sekarang maupun untuk proyeksi di masa datang tidak boleh mengesampingkan fenomena perubahan lingkungan bisnis yang massif dan turbulen seperti sekarang ini. Kelangsungan eksistensi organisasi yang hidup, tumbuh, dan berkembang di tengah-tengah lingkungan bisnis yang kompetitif memerlukan SDM yang berkualitas. Dalam era 4 teknologi dan informasi, tuntutan kualitas SDM harus disesuaikan dengan kebutuhan organisasi terutama dalam hal kualitasnya. Hal ini penting karena kemajuan dan kecanggihan teknologi yang tidak diimbangi dengan tersedianya SDM yang mumpuni dalam mengoperasikan peralatan modern yang dimiliki oleh organisasi/perusahaan, maka hal itu akan sangat mempengaruhi tingkat keberhasilan dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Minimnya SDM baik secara kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi akibat salah dalam perencanaan/proyeksi SDM di masa datang dapat menghambat kecepatan pencapaian tujuan.

Organisasi yang tidak didukung pegawai/karyawan yang sesuai baik dari aspek kuantitas, kualitas, strategi, dan operasional yang baik, maka dapat dipastikan organisasi tersebut akan sulit mempertahankan dan mengembangkan eksistensinya dimasa yang akan datang, Riva’i (2004:35). Organisasi dalam perjalanan waktunya pasti telah memiliki sejumlah tujuan-tujuan yang akan dicapai dalam kurun waktu tertentu. Tujuan organisasi pada umumnya menganut prinsip/pola tujuan jangka pendek (1 tahun), jangka menengah (5 tahun), dan jangka panjang (10 tahun) atau lebih. Dalam rangka usaha untuk mewujudkan tujuan-tujuan tersebut biasanya juga telah disiapkan rencana strategis dan rencana operasional sebagai panduan pencapaian tujuan tersebut.

Satu hal yang tidak boleh diabaikan dalam praktek organisasi adalah pentingnya integrasi atau keterpaduan antara perencanaan bisnis dengan perencanaan SDM. Perencanaan bisnis yang diikuti dengan perencanaan SDM yang baik akan menghasilkan tingkat efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan organisasi. Sebaliknya, perencanaan bisnis yang tidak dibarengi dan diikuti perencanaan SDM yang baik akan mempengaruhi tujuan organisasi. Tidak sedikit perusahaanperusahaan besar dalam praktek organisasi bisnisnya yang kurang dalam memberi perhatian atau porsi pelibatan manajer SDM terhadap pembuatan rencana-rencana bisnis yang akan dilakukan dalam kurun waktu tetentu. Biasanya pada tataran ini seorang pimpinan perusahaan melibatkan manajer pemasaran dan manajer keuangan, sehingga akibatnya perusahaan tidak memiliki SDM yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, Walker, 1980:76.

B.     PENGERTIAN PERENCANAAN SDM

Perencanaan SDM adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam, dan ke luar organisasi, Arthur W Sherman dan Goerge W Bohlander, dalam Hadari Nawawi, 1997:137. Sementara menurut G Steiner, dikatakan bahwa perencanaan SDM merupakan perencanaan yang bertujuan untuk mempertahankan dan meningkatkan kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan, melalui strategi pengembangan kontribusi pekerjanya di masa depan. Dari ke dua definisi yang disebut di atas, sementara dapat disimpulkan bahwa perencanaan SDM merupakan serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan upaya merencanakan dalam mengantisipasi masa depan

Perencanaan SDM sebagai suatu kegiatan merupakan proses bagaimana memenuhi kebutuhan tenaga kerja saat ini dan masa datang bagi sebuah organisasi. Dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja saat ini, maka proses perencanaan SDM berarti usaha untuk mengisi/menutup kekurangan tenaga kerja baik secara kuantitas maupun kualitas. Sedangkan dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa datang, perencanaan SDM lebih menekankan adanya usaha peramalan (forecasting) mengenai ketersediaan tenaga kerja yang didasarkan pada kebutuhan sesuai dengan rencana bisnis di masa datang. Dengan kata lain, tujuan perencanaan SDM adalah untuk mempergunakan SDM seefektif mungkin agar memiliki sejumlah pekerja yang memenuhi persyaratan/kualifikasi dalam mengisi posisi yang kosong kapanpun dan apapun posisi tersebut. Dengan tersedianya informasi tentang kebutuhan dan kualifikasi yang diinginkan, maka dalam pelakasanaan rekrutmen, seleksi, penempatan, pemeliharaan, pengembangan, dan pemberian kesejahteraan karyawan akan lebih mudah dan terkendali.

`           Sedangkan menurut Safarudin Alwi, 2001:143, dikatakan bahwa perencanaan SDM adalah perencanaan yang disusun pada tingkat operasional yang diajukan untuk memenuhi permintaan SDM dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Perencanaan SDM pada dasarnya dibutuhkan ketika perencanaan bisnis sebagai implementasi visi dan misi perusahaan telah ditetapkan. Visi perusahaan sebagai pemandu arah sebuah bisnis kemana akan menuju dan dengan strategi apa bisnis tersebut akan dijalankan. Berawal dari strategi bisnis tersebut kemudian strategi perencanaan SDM apa yang akan dipilih. Strategi SDM yang dipilih dan ditetapkan sangat menentukan kebutuhan SDM seperti apa yang akan diinginkan, baik secara kuantitas maupun kualitas.

Sementara perencanaan SDM menurut Graham dan Benet dalam Safarudin Alwi, 2001:148, dikatakan bahwa perencanaan SDM sebagai upaya memproyeksikan berapa banyak 6 karyawan dan macam apa yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang. Sebenarnya masih banyak lagi definisi tentang perencanaan SDM yang bisa diangkat, namun dari beberapa definisi yang disebut di atas secara umum dapat disimpulkan bahwa perencanaan SDM merupakan proses menentukan kebutuhan SDM, secara kuantitatif dan kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi melalui fungsi-fungsi MSDM dalam jangka pendek maupun jangka panjang secara efektif dan efisien.

C.    PROSES PERENCANAAN SDM

Proses perencanaan SDM untuk masa kini dan masa datang sangat dipengaruhi oleh dua faktor penentu, yakni faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Faktor internal perusahaan seperti adanya karyawan yang memasuki batas usia pensiun, meninggal dunia, keluar/berhenti kerja, rotasi, dan kemungkinan promosi jabatan. Sedangkan faktor eksternal antara lain ketatnya persaingan bisnis, cepatnya perkembangan teknologi, dan tingkat ketertgantungan (interdependent) antara satu perusahaan dengan perusahaan lain, serta ketergantungan antara satu Negara dengan Negara lain. Begitu rentannya organisasi/perusahaan yang hidup dan tumbuh di tengah-tengah perubahan yang cepat, sehingga perencanaan SDM mutlak dibutuhkan selaras mengikuti rencana strategi bisnis yang akan diwujudkan.

Rangkaian pelaksanaan perencanaan SDM yang terintegrasi dengan rencana strategi bisnis baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang menurut Hadari Nawawi, 1997:144 adalah sebagai berikut:

1.      Dalam proses perencanaan strategi bisnis, beberapa organisasi/perusahaan akan melakukan:

a)         Menyusun rencana strategi bisnis dengan perspektif jangka panjang (5-10 tahun) atau lebih di masa mendatang.

b)        Menyusun rencana operasional bisnis yang dijabarkan dalam rencana strategi dengan perspektif jangka sedang (3-5 tahun) di masa mendatang.

c)         Menyusun rencana tindakan berupa anggaran dengan perspektif tahunan yang menggambarkan kegiatan bisnis yang akan dilaksanakan selama satu tahun (tahunan) dengan menyediakan anggaran tertentu untuk dapat diwujudkan.

2.      Dalam kegiatan perencanaan SDM

a)      Pada tahap awal perencanaan SDM mengidentifikasi isu-isu berdasarkan komponenkomponen di dalam rencana strategi bisnis jangka panjang. Beberapa komponen yang bisa dijadikan isu perencanaan SDM antara lain (1) filsafat perusahaan, (2) laporan hasil penelitian tentang hal-hal seputar lingkungan bisnis, (3) tujuan-tujuan dan sasaran strategis yang akan dicapai, dan (4) hasil analisis SWOT perusahaan.

b)      Pada tahap selanjutnya hasil analisis isu digunakan sebagai masukan dari perencanaan operasional jangka menengah ke dalam tahap kegiatan perkiraan kebutuhan SDM dalam proses perencanaan SDM.

c)      Hasil perkiraan kebutuhan SDM tersebut dijadikan masukan secara integral dalam penyusunan anggaran tahunan ke dalam langkah perencanaan SDM.

D.    MODEL PERENCANAAN SDM

Dalam implementasai organisasi, setelah sebelumnya dilakukan penyesuaian atau pengintegrasian rencana, maka secara operasional perencanaan SDM harus mampu 8 menterjemahkan setiap program yang akan dilakukannya dan meyakinkan bahwa semua rencana SDM tidak akan saling berbenturan dengan perencanaan bisnis secara keseluruhan. Proses perencanaan SDM pada tingkat ini merupakan proses memilih dan menentukan kebutuhan jenis karyawan, baik dari sisi kaualitas maupun kuantitasnya. Sedikitnya terdapat empat aspek dalam perencanaan SDM masing-masing sebagai berikut:

1.      Proyeksi jumlah karyawan yang dibutuhkan (forecasting of employees).

2.      Identifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi (human resource audit).

3.      Analisis keseimbangan penawaran dan permintaan (demand and suplay analysis)

4.      Program aksi (action program).

Membuat proyeksi jumlah karyawan yang akan dibutuhkan karena berbagai alasan seperti karena pensiun, meninggal dunia, pindak ke perusahaan lain, dan promosi jabatan merupakan inti dari program perencanaan SDM. Untuk melakukan proyeksi guna mengetahui jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam masa waktu tertentu harus menggunakan teknik atau metode terukur sehingga diperoleh data yang handal (valid) sebagai bahan pengambilan keputusan selanjutnya. Sedikitnya ada dua teknik sederhana dalam menetukan jumlah kebutuhan SDM, yaitu (1) teknik indeksasi, dan (2) ekstrapolasi. Teknik indeksasi dan ekstrapolasi ini sebenarnya bagian dari metode trend yang lebih bersifat kuantitatif.

Analisis indeks atau analisis rasio merupakan teknik peramalan yang menggunakan indeks dalam menentukan pertumbuhan organisasi. Perusahaan dalam menggunakan analisis ini biasanya mendasarkan pada catatan volume penjualan pada waktu tertentu sebagai dasar. Sebagai contoh, jika perusahaan ingin menerima karyawan 15 orang maka logika yang digunakan adalah beban tanggungjawab seorang karyawan sebanding dengan volume penjualan sebesar 15.000 unit per tahun, dengan asusmsi pada tahun berikutnya perusahaan juga ingin meningkatkan volume penjualannya menjadi 150.000 unit. Praktek penambahan kebutuhan karyawan menggunakan analisis rasio juga bisa diterapkan di sebuah hotel atau rumah sakit. Sebagai contoh, indeks perbandingan jumlah perawat dalam suatu rumah sakit berbanding 10 dengan jumlah tempat tidur. Contoh ini dapat dimaknai bahwa satu orang perawat harus mampu melayani sebanyak 10 tempat tidur/bed, sehingga jika pihak rumah sakit ingin melakukan perluasan dengan membangun kamar 1000 tempat tidur maka perawat yang bisa diprediksi untuk dibutuhkan sebanyak 100 orang.

Sementara untuk teknik ekstrapolasi pada umumnya sering digunakan dalam membuat perkiraan kebutuhan SDM dalam jangka pendek. Penggunaan proyeksi kebutuhan SDM dengan 9 teknik ekstrapolasi adalah mendasarkan pada data pertumbuhan rata-rata karyawan di bagian/departemen tertentu. Contoh, di departemen produksi dalam dua tahun terakhir rata-rata merekrut 10 orang karyawan setiap bulan, sehingga ekstrapolasi trend tersebut ke dalam kebutuhan SDM yang akan datang adalah 120 orang. Teknik ini memang terkesan sangat kasar dan sederhana, namun demikian teknik ini tetap bisa digunakan dalam memproyeksikan kebutuhan SDM.

Seperti telah disebutkan di atas bahwa inti dari perencanaan SDM adalah tersedianya data yang akurat tentang kebutuhan SDM dalam kurun waktu tertentu secara kuantitas maupun kualitas. Berbagai langkah untuk pelaksanaan perencanaan SDM melalui beberapa proses dan menggunakan metode/teknik statistik kuantitatif maupun kualitatif sehingga diperoleh informasi jumlah karyawan (kelebihan atau kekurangan) dan tindakan apa yang seharusnya dilakukan oleh manajemen SDM atas kemungkinan dari keduanya.

E.     TANTANGAN PERENCANAAN SDM

Perencanaan SDM dalam suatu organisasi/perusahaan akan dirasakan efektif atau tidak sangat tergantung pada kualitas dan jumlah informasi yang relevan dan tersedia bagi pengambilan keputusan. Dalam praktek pelaksanaan perencanaan SDM yang efektif, pada era global seperti sekarang ini akan menghadapi tantangan yang tidak ringan. Salah satu tantangan yang harus dihadapi, antara lain (Henry Simamora, 1997:73):

1.      Mempertahankan keunggulan kompetitif. Dalam persaingan bisnis yang keras, keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap organisasi bisnis. Keunggulan kompetitif yang diraih dan dinikmati oleh organisasi hanya bersifat jangka pendek karena organisasi/perusahaan lain juga melakukan usaha untuk mencari dan meraih keunggulan kompetitif dengan strategi yang sama dengan yang kita lakukan. Sehingga tantangan dari perspektif SDM adalah membuat strategi-strategi yang menawarkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan (sustainable competitive advantage).

2.      Mendukung keseluruhan strategi bisnis. Penyusunan strategi SDM untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan karena beberapa sebab (1) manajemen puncak tidak selalu mampu mengucapkan secara jernih apa strategi bisnis perusahaan, (2) kemungkinan terdapat ketidakpastian atau ketidaksetujuan mengenai strategi-strategi SDM yang harus digunakan untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis, (3) perusahaanperusahaan besar mungkin memiliki unit-unit bisnis yang berbeda.

3.      Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah harian. Kebanyakan para manajer lebih banyak mencurahkan hal-hal yang bersifat rutinitas dan berperspektif jangka pendek. Dalam konteks ini perencanaan SDM memiliki tantangan untuk masa datang dalam melahirkan orang-orang visioner yang mampu melihat gambaran masa depan secara integral melebihi orang lain di sekitarnya.

4.      Menyusun strategi-strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik-karakteristik unik organisasi. Menjadi tugas dalam perncanaan SDM mendatang dalam menyusun strategi bisnis berbeda dengan pesaing. Keunikan strategi bisnis yang dijalankan antar perusahaan tidak ada yang sama persis, namun dalam menjaga strategi bisnis yang sukses dijalankan selama ini menjadi suatu hal yang sangat sulit sehingga mudah ditiru pesaing.

5.      Menanggulangi perubahan lingkungan. Lingkungan bisnis yang kompetitif merupakan tantangan bagi program perencaan, bukan saja dalam bidang SDM tetapi dalam hal perencanaan produksi, pemasaran, dan penganggaran lainnya.

6.      Menyita komitmen manajemen. Perencanaan SDM di tengah-tengah persaingan bisnis pada situasi ekonomi global saat ini, departemen/manajer SDM seringkali dibuat pusing karena jarang dilibatkan dalam perencanaan strategi bisnis pada tingkat korporat. Tidak adanya pelibatan departemen SDM dalam penentuan rencana strategi bisnis perusahaan mengakibatkan pencapaian tujuan-tujuan organisasi secara keseluruhan kurang optimal. Hal ini menjadi tantangan di masa datang dalam usaha memenangkan setiap persaingan.

7.       Menterjemahkan rencana strategic ke dalam tindakan. Tantangan lain dalam pelaksanaan perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis adalah sering tidak adanya kesesuaian antara rencana yang bagus tetapi jelek dalam praktek. Dengan belajar dari keadaan ini, selayaknya pada masa datang sebelum rencana direalisasikan harus diuji dan kaji dulu sehingga bisa memberikan jaminan keberhasilan sebuah perencanaan.

8.      Mengakomodasikan perubahan-perubahan. Tantangan terakhir dalam perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis perusahaan adalah bagaimana semua rencana yang akan dilakukan dapat menyesuaikan dengan dinamika jaman yang ada. Perencanaan yang tidak akomodatif, tidak lentur, tidak fleksibel dan tidak peka terhadap perkembangan pasar hanya akan melahirkan kumpulan-kumpulan rencana yang sulit untuk direalisasikan.

DAFTAR PUSTAKA

Budi W Sutjipto, 2002. Paradigma Baru Manajeman Sumber Daya Manusia, Amara Book, Yogyakarta.

Henry Simamora, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, STIE YKPN, Yogyakarta.

Hadari Nawawi, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis yang Kompetitif, Gadjah

Mada University Press, Yogyakarta. Jackson Schuler, 1990. Human Resource Planning: Challenges for

Industrials/Organization Psycologist, New York. Rhenal Kasali, 2005. Change, Gramedia, Jakarta.

Safarudin Alwi, 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE UGM, Yogyakarta -------------------, 2010.

http://makalhkumakalahmu.wordpress.com, diakses tanggal 2 Juli 2010

http://staff.uny.ac.id/sites/default/files/PERENCANAAN%20SDM_0.pdf, diakses tanggal 6 November 2018

ANALISIS DAN DESAIN JABATAN

NAMA            : CAHYA WILANISA

NPM               : 21215423

KELAS           : 4EB14

BAB I

PENDAHULUAN

Analisis jabatan (job analysis) adalah proses sistematis untuk menentukan berbagai tugas, aktivitas, perilaku, keterampilan, pengetahuan, dan spesifikasi karyawan yang diperlukan untuk menjalankan suatu pekerjaan (jabatan) dalam suatu organisasi. (Werther & Davis 1996, Schuler & Jackson 2006) .

Analisis jabatan mempunyai manfaat sebagai masukan penting bagi fungsi-fungsi MSDM lainnya seperti rekrutmen dan seleksi, penilaian kinerja, manajemen karir, kompensasi, dsb.

Juga sebagai bagian penting dalam perancangan sistem organisasi secara keseluruhan, misalnya untuk pembagian departemen, aliran kerja, serta untuk mendesain ulang jabatan itu sendiri.

1.2  RUMUSAN MASALAH

1.      Apa pengertian Analisis dan Desin Jabatan?

2.      Apa perbedaan Jabatan dan Posisi ?

3.      Apa pertanyaan penting dalam analisis jabatan ?

4.      Apa hasil dari analisis jabatan ?

5.      Apa deskripsi dan spesifikasi jabatan ?

6.      Apa standar kinerja jabatan ?

7.      Apa saja jenis-jenis data yang dikumpulkan dalam analisis jabatan?

8.      Apa manfaat analisis jabatan ?

9.      Bagaimana metode pengumpulan informasi analisis jabatan ?

10.  Bagaimana analisis jabatan sebagai perangkat dasar manajemen sdm ?

11.  Bagaimana hubungan analisis jabatan dengan fungsi msdm lainnya ?

1.3  TUJUAN PENULISAN

1.      Mengetahui pengertian Analisis dan Desin Jabatan

2.      Mengetahui perbedaan Jabatan dan Posisi.

3.      Mengetahui pertanyaan penting dalam analisis jabatan.

4.      Mengetahui hasil dari analisis jabatan.

5.      Mengetahui deskripsi dan spesifikasi jabatan.

6.      Mengetahui standar kinerja jabatan.

7.      Mengetahui jenis-jenis data yang dikumpulkan dalam analisis jabatan.

8.      Mengetahui manfaat analisis jabatan.

9.      Mengetahui metode pengumpulan informasi analisis jabatan.

10.  Mengetahui jabatan sebagai perangkat dasar manajemen sdm.

11.  Mengetahui hubungan analisis jabatan dengan fungsi msdm lainnya.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1        ANALISIS JABATAN

2.1.1        PENGERTIAN ANALISIS JABATAN

Analisis Jabatan adalah fungsi MSDM yang berusaha “memotret” masing-masing jabatan dalam organisasi agar diperoleh informasi mengenai aspek-aspek penting jabatan tersebut, seperti tujuan, tugas dan tanggung jawab, kondisi kerja, kompetensi, dsb.

Analisis jabatan (job analysis) adalah proses sistematis untuk menentukan berbagai tugas, aktivitas, perilaku, keterampilan, pengetahuan, dan spesifikasi karyawan yang diperlukan untuk menjalankan suatu pekerjaan (jabatan) dalam suatu organisasi. (Werther & Davis 1996, Schuler & Jackson 2006)

2.1.2        JABATAN VS POSISI

Suatu jabatan terdiri dari sekelompok tugas yang harus dilaksanakan agar organisasi dapat mencapai tujuannya. Suatu jabatan bisa hanya diduduki satu orang saja, seperti jabatan presiden dalam satu negara, atau bisa diduduki oleh banyak orang, sebagaimana halnya operator penginput data di sebuah perusahaan besar atau kasir di pasar swalayan.

Posisi adalah kumpulan tugas dan tanggung jawab yang dilaksanakan oleh satu orang; ada satu posisi untuk setiap orang dalam suatu organisasi.

2.1.3        ENAM PERTANYAAN PENTING DALAM ANALISIS JABATAN

1.                   Tugas-tugas mental dan fisik apa sajakah yang dilaksanakan karyawan?

2.                   Kapan pekerjaan tersebut diselesaikan?

3.                   Di mana pekerjaan tersebut diselesaikan?

4.                   Bagaimana karyawan melaksanakan jabatannya?

5.                   Mengapa jabatan tersebut perlu dijalankan?

6.                   Persyaratan apa yang diperlukan untuk menjalankan jabatan tersebut?

2.1.4        HASIL DARI ANALISIS JABATAN

Pada intinya ada tiga dokumen yang dihasilkan dari proses analisis jabatan:

·         Deskripsi Jabatan

·         Spesifikasi Jabatan

·         Standar Kinerja Jabatan

Namun ketiganya bisa digabung menjadi satu dan cukup disebut Deskripsi Jabatan (Job Description)

2.1.5        DESKRIPSI DAN SPESIFIKASI JABATAN

·         Deskripsi jabatan adalah dokumen yang memberikan informasi berkenaan dengan tugas-tugas, kewajiban-kewajiban, dan tanggung jawab suatu jabatan.

·         Spesifikasi jabatan adalah kualifikasi minimum yang harus dimiliki seseorang agar dapat menjalankan jabatan tertentu.

2.1.6        STANDAR KINERJA JABATAN

·         Standar kinerja jabatan adalah sasaran-sasaran, baik kuantitatif maupun kualitatif, yang harus dicapai oleh suatu jabatan dalam periode waktu tertentu.

·         Sasaran kuantitatif misalnya: peningkatan penjualan, target produksi, dsb.

·         Sasaran kualitatif misalnya: peningkatan keterampilan, perbaikan sikap dan perilaku, dsb.

2.1.7        METODE PENGUMPULAN INFORMASI ANALISIS JABATAN

·         Wawancara

·         Kuesioner

·         Observasi

·         Log (Catatan) Pemegang Jabatan

·         Kombinasi

2.1.8        JENIS-JENIS DATA YANG DIKUMPULKAN DALAM ANALISIS JABATAN

·         Aktivitas Kerja

•         Aktivitas dan proses kerja

•         Catatan aktivitas (dalam bentuk film, misalnya)

•         Prosedur yang digunakan

•         Tanggung jawab pribadi

·         Aktivitas Berorientasi Karyawan

•         Perilaku manusia, seperti tindakan fisik dan berkomunikasi dalam pekerjaan

•         Gerakan dasar untuk analisis metode

•         Tuntutan kerja pribadi, seperti pengerahan tenaga

·         Mesin, perkakas, peralatan, dan alat bantu kerja yang digunakan

·         Hal Berwujud dan Tidak Berwujud yang Berhubungan dengan Jabatan

•         Pengetahuan yang berkenaan dengan atau diaplikasikan dalam jabatan (seperti dalam akuntansi)

•         Bahan yang diolah

•         Produk yang dibuat atau jasa yang diberikan

·           Hasil Kerja

•         Analisis kesalahan

•         Standar kerja

•         Ukuran kerja, seperti waktu yang dibutuhkan untuk sebuah tugas

·           Konteks Jabatan

•         Jadwal kerja

•         Insentif finansial dan non-finansial

•         Kondisi kerja fisik

•         Konteks organisasional dan sosial

·           Persyaratan Pribadi untuk Jabatan

•         Atribut pribadi seperti kepribadian dan minat

•         Pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan

•         Pengalaman kerja

2.1.9        MANFAAT ANALISIS JABATAN

Sebagai masukan penting bagi fungsi-fungsi MSDM lainnya seperti rekrutmen dan seleksi, penilaian kinerja, manajemen karir, kompensasi, dsb.

Sebagai bagian penting dalam perancangan sistem organisasi secara keseluruhan, misalnya untuk pembagian departemen, aliran kerja, serta untuk mendesain ulang jabatan itu sendiri.

2.1.10    Analisis Jabatan sebagai Perangkat Dasar Manajemen SDM

2.1.11    HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DENGAN FUNGSI MSDM LAINNYA

·         Penyediaan Staf: Proses staffing akan kacau jika rekruter tidak mengetahui syarat-syarat yang diperlukan untuk menjalankan berbagai jabatan.

·         Pelatihan dan Pengembangan: Informasi deskripsi jabatan berguna untuk mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

·         Penilaian Kinerja: Para karyawan harus dievaluasi berdasarkan seberapa baik mereka menyelesaikan tugas yang ditetapkan dalam deskripsi jabatan mereka.

·         Kompensasi: Perlu diketahui nilai relatif jabatan tertentu bagi organisasi kompensasi finansial yang layak bisa ditetapkan untuk jabatan tersebut.

·         Keselamatan dan Kesehatan: Informasi yang diperolah dari analisis jabatan juga berguna untuk mengidentifikasi masalah-masalah keselamatan dan kesehatan yang mungkin terjadi.   

·         Hubungan Kekaryawanan dan Perburuhan: Deskripsi jabatan bisa memberikan standar evaluasi dan perbandingan bakat agar promosi, transfer, atau demosi karyawan bisa diputuskan secara obyektif.

·         Pertimbangan Legal: Analisis jabatan yang dipersiapkan dengan baik bermanfaat untuk menunjang lagalitas dari praktik-praktik kekaryawanan.

2.2  DESAIN JABATAN

Desain jabatan: Rancangan mengenai tugas-tugas dan tanggungjawab suatu jabatan yang disesuaikan dengan kebutuhan organisasi dan karakteristik orang yang akan menjalankan jabatan tersebut.

Jabatan perlu dirancang sedemikian rupa agar pemegang (pelaksana) jabatan menjadi produktif dan mendapatkan kepuasan kerja.

2.2.1        UNSUR-UNSUR DESAIN JABATAN

·         Unsur Organisasional

•         Pendekatan mekanistik

•         Alur kerja

•         Kebiasaan kerja

•         Ergonomika

·         Unsur Lingkungan

•         Kemampuan dan ketersediaan karyawan

•         Ekspektasi sosial dan budaya

·         Unsur Keperilakuan

•         Variasi Keterampilan

•         Identitas Tugas

•         Signifikansi Tugas

•         Otonomi

•         Umpan Balik

BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Analisis jabatan (job analysis) adalah proses sistematis untuk menentukan berbagai tugas, aktivitas, perilaku, keterampilan, pengetahuan, dan spesifikasi karyawan yang diperlukan untuk menjalankan suatu pekerjaan (jabatan) dalam suatu organisasi. (Werther & Davis 1996, Schuler & Jackson 2006) . Analisis jabatan mempunyai manfaat sebagai masukan penting bagi fungsi-fungsi MSDM lainnya seperti rekrutmen dan seleksi, penilaian kinerja, manajemen karir, kompensasi, dsb. Juga sebagai bagian penting dalam perancangan sistem organisasi secara keseluruhan, misalnya untuk pembagian departemen, aliran kerja, serta untuk mendesain ulang jabatan itu sendiri.

Desain jabatan adalah Rancangan mengenai tugas-tugas dan tanggungjawab suatu jabatan yang disesuaikan dengan kebutuhan organisasi dan karakteristik orang yang akan menjalankan jabatan tersebut. Jabatan perlu dirancang sedemikian rupa agar pemegang (pelaksana) jabatan menjadi produktif dan mendapatkan kepuasan kerja.

DAFTAR PUSTAKA

Mondy, R.W., 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh (terjemahan), Jakarta: Penerbit Erlangga.

Schuler, R.S. & Jackson, S.E., 2006, Human Resource Management, International Perspective, Mason: Thomson South-Western.

Werther, W.B. & Davis, K., 1996, Human Resources and Personnel Management, 5^th Ed., Boston: McGraw-Hill.